چکیده ارزشمندترین کتاب‌ها و مقالات روز مدیریت
مشهد- بلوار سجاد- امین2- پلاک 21- طبقه 2، تلفن: 36064521
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

آیین فرهنگ

خانه - چکیده کتاب - آیین فرهنگ

نویسنده:

آیین فرهنگ

دراکر در توصیف نقش فرهنگ گفته بود «فرهنگ، استراتژی را به عنوان صبحانه می‌خورد.» واقعیت این است که فرهنگ نه تنها استراتژی که هر چیزی را که به مذاقش سازگار نباشد می‌بلعد؛ بنابراین نمی‌توان فرض را بر این گذاشت که فرهنگ یک شرکت خود به خود شکل بگیرد. در این کتاب، دنیل کویل که چهار سال را به مطالعه و مشاهده و تحقیق پیرامون فرهنگ‌های نیرومند و جاافتاده و مستحکمی مانند فرهنگ گوگل و دیزنی و یگان ویژۀ نیروی دریایی ایالات متحده کرده است یافته‌های خود را در اختیار شما قرار می‌دهد. بر اساس یافته‌های وی فرهنگ‌های موفق کاری می‌کنند تا افراد حس کنند عضوی از یک خانواده هستند نه یک سازمان (ایجاد حس امنیت)، رهبران خطرات متقابل را به جان می‌خرند تا اعتماد و همکاری افراد را جلب کنند (اشتراک در حس آسیب‌پذیری) و در این فرهنگ‌ها روایت‌هایی جذاب از اهداف و ارزش‌های مشترک نقل می‌شود (خلق هدف). اگر به گفته ادگار شاین که معتقد است «مدیریتِ فرهنگ مهم‌ترین کاری است که رهبران انجام می‌دهند» مطالعه این کتاب به شما توصیه می‌شود.

افرادی که در تیم‌هایی با عملکرد بالا هستند همواره حس می‌کنند عضوی از یک خانواده‌اند نه یک سازمان. آن‌ها اطمینان دارند که تحت هر شرایطی سایرین پشت آن‌ها را خالی نخواهند کرد. برای داشتن تیمی عالی راهی بیابید تا حس امنیت و تعلق را در همه ایجاد کنید.

ما به اشتباه فرض می‌کنیم که اگر افرادی به شدت مستعد را درون یک گروه قرار دهیم، خودشان به هر نحوی باشد در خواهند یافت که چطور با یکدیگر کار کنند. پیتر اسکیلمن که هم طراح است و هم مهندس، پروژه‌ای را طراحی کرد تا این فرضیه را بررسی کند. ایدۀ او خیلی ساده بود. یک تیم چهار نفره می‌بایست در هجده دقیقه بلندترین سازه ایستاده مستقل را با بیست عدد اسپاگتی، یک یارد (۹۱ سانتیمتر) چسب کاغذی، یک یارد نخ و یک مارشمارلو  در اندازۀ استاندارد بسازد. مارشمارلو باید در بالای سازه قرار بگیرد.

اسکیلمن چهار تیم از چهار دانشگاه بسیار معتبر به همراه یک تیم از وکلا و یک تیم از مدیران ‌کسب‌وکارهای مختلف را گرد آورد. علاوه بر این‌ او یک تیم از چهار کودک کودکستانی جمع کرد.

بزرگسالان با کمی هم‌فکری بهترین راه را انتخاب کردند. سپس زمان کمی را به برنامه‌ریزی و سازماندهی اختصاص دادند. طرح سازه را ‌کشیدند، اسپاگتی‌ها را پخش کردند و بیشتر زمان را صرف سر هم کردن اسپاگتی‌ها روی سازه‌هایی کردند که مدام درحال بالا رفتن بود. بسیار منطقی و عاقلانه و حرفه‌ای.

در مقابل، کودکستانی‌ها روش متفاوتی را در پیش گرفتند. آن‌ها زمانی برای پیدا کردن بهترین راه نگذاشتند؛ بلکه خیلی ساده مواد را بر می‌داشتند و شروع به ساختن می‌کردند. آن‌ها خیلی نزدیک به هم می‌ایستادند و اگر برای انجام کاری، راهی را بهتر می‌دیدند بلافاصله مواد را از یکدیگر می‌قاپیدند.

طبعاً به‌طور پیش‌فرض چنین می‌پنداریم که در چنین فعالیت‌‌هایی بزرگسالان سرآمد هستند اما این پیش‌فرض نادرست از آب در آمد. تیم‌های دانشجویان مدرسۀ کسب‌وکار به‌طور میانگین سازه‌هایی ۱۰ اینچی (۲۵ سانتیمتر) می‌ساختند در حالی که میانگین ارتفاع سازه کودکستانی‌ها ۲۶ اینچ (۶۶ سانتیمتر) بود.

هضم نتایج بدست آمده از این پژوهش بسیار دشوار است. وقتی دانشجویان باهوش و کار آزمودۀ مدرسۀ کسب‌وکار را می‌بینیم برایمان دشوار است که تصور کنیم آن‌ها عملکردی ضعیف‌تر از کودکستانی‌ها دارند؛ اما این توهم مانند سایر توهمات تنها به این دلیل جامه واقعیت می‌پوشد که غرائزمان ما را به تمرکز بر جزئیاتی اشتباه سوق داده‌اند. ما بر روی مهارت‌های فردی متمرکز می‌شویم، حال آن‌که این تعاملات هستند که حرف آخر را می‌زنند.

کاشف به‌عمل آمد که دانشجویان کسب‌وکار عموماً بیشتر زمان خود را به نگرانی از در این باره که چه کسی رئیس باشد و آیا نقد عملکرد یکدیگر مودبانه خواهد بود یا نه، گذراندند. کودکستانی‌ها اصلاً چنین دغدغه‌ای نداشتند. آن‌ها کنار یکدیگر می‌ایستادند تا از نزدیک ببینند کار چطور پیش می‌رود. آن‌ها مشکلات را درجا تشخیص داده، بلافاصله مورد دیگری را می‌آزمودند. آن‌ها به برتری رسیدند نه به این خاطر که فرد فردشان هوشمندتر از دیگر تیم‌ها بودند؛ بلکه به روشی هوشمندانه‌تر با یکدیگر کار می‌کردند. به این می‌گویند جادوی تیم‌ها.

وقتی دانشمندان علوم اجتماعی در آزمایشگاه روابط انسانیِ دانشگاه ام‌آی‌تی پروژۀ تحلیل تیم‌های موفّق را کلید زدند، به این نکته پی بردند که تیم‌های موفق خودشان را بیشتر از اینکه اعضای یک تیم بخوانند یک «خانواده» توصیف می‌کنند. این مسئله فراتر از دوست بودن با دیگر اعضای تیم یا حتی حس هم قبیلگی است.

گوگل در این زمینه مثال خوبی است. در تاریخ ۲۴ ماه مِی سال ۲۰۰۲، لری پیج، بنیانگذار شرکت گوگل، یادداشتی را روی دیوار آشپزخانۀ گوگل نصب کرد که مضمونش این بود؛ موتور جدید اَدوردز شرکت به دنبال راهی است تا موارد جستجو شده در گوگل را به تبلیغات مناسب پیوند دهد. یکی از مهندسین شرکت به نام جف دین این یادداشت را دید و گرچه در دپارتمانی نامربوط مشغول به کار بود تصمیم گرفت کاری انجام دهد. او کوشید تا ایده‌ای برای حل مشکل بیابد. جف دین تمام آخر هفته را روی این موضوع کار کرد. ساعت ۹ شب یکشنبه (روز تعطیل) به دفتر گوگل برگشت تا روی موضوع کار کند. ساعت ۵ و ۵ دقیقه صبح روز دوشنبه راه‌حل پیشنهادی خود را ایمیل کرد و به خانه برگشت تا بخوابد. راه حل دین جواب داد. سود اَدوردزِ گوگل در سال بعد از ۶ میلیون دلار به ۹۹ میلیون دلار رسید. تا سال ۲۰۱۴، عایدیِ ادوردز برای گوگل به ۱۶۰ میلیون در روز رسید و به شریانی حیاتی تبدیل گشت که سوخت رشد نجومیِ شرکت را تأمین می‌کند.

پرسنل و کارکنان گوگل درست مانند کودکستانی‌های چالشِ مارشمارلو با یکدیگر تعامل برقرار می‌کردند. سِمَت سازمانی و دغدغۀ رئیس و مرئوسی در نظرشان نگرانیِ خاصی ایجاد نمی‌کرد. ساختمان کوچکشان سطح بالایی از قرابت و نزدیکی و تعامل چهره به چهره را ایجاد می‌کرد. تکنیکِ لری پیج در دامن زدن به مناظراتِ تمام-گروهی  پیرامون حلِ معضلاتِ عمده، نشانی نیرومند از هویت و ارتباط و پیوند مخابره می‌کرد. هر کس در گروه تقریباً به اندازۀ برابر با دیگران سخن می‌گوید و می‌شنود. ارتباط‌های آن‌ها کوتاه و مستقیم است. اعضاء روبروی یکدیگر می‌نشینند و گفت‌وگوها و حرکاتشان پر از انرژی است. گوگل معدن اشارات و کنایاتِ ناظر بر تعلق است: «افرادش شانه به شانه یکدیگر کار می‌کنند، در ارتباط با هم‌اند و در انجام پروژه‌ها غرق شده‌اند.»

جهت ساختن امنیت برای کارکنان هیچ راهی که همیشه و همه‌جا جواب دهد وجود ندارد. در عوض، ناچار باید الگوها را به خاطر بسپارید. آن کاری که به خوبی جوابش را پس داده انتخاب کنید و راهی پیدا کنید تا نشانه و پیام صحیح را درست در همان لحظه‌ای که لازم است مخابره کند. برای اینکه بتوانید چنین کنید چند راهکار جزئی وجود دارد که فرا گرفتن آن‌ها خالی از لطف نیست:

  1. همواره سعی کنید به صورت مبالغه‌آمیزی خود را در حال شنیدن نشان دهید: به آن‌ها نشان دهید که به آن‌ها توجه می‌کنید. از قطع کردن حرف آن‌ها پرهیز نمایید.
  2. جایزالخطا بودنِ خود را در همان ابتدای بحث خاطر نشان کنید: علی‌الخصوص اگر یک رهبر هستید. برای ایجاد حس امنیت باید تعارفات را کنار گذاشته و ضمن سخن گفتن از اشتباهات خودتان دیگری را دعوت کنید تا آنچه به نظرش باید یاد بگیرید را به شما گوشزد کند. از عباراتی این چنینی استفاده کنید: «به نظرت کجای راه رو در این مسئله اشتباه رفتم؟» یا «البته اینجای کار رو گند زدم. نظرت چیه؟»
  3. خبر‌رسان را به گرمی بپذیرید: علی‌الخصوص اگر خبری بد یا بازخوردی ناگوار را منتقل می‌سازد. بگذارید به روشنی دریابند که شما به آن بازخورد نیاز داشتید تا در آینده عملکرد بهتری داشته باشید و از ایشان به دلیل صراحت لهجه‌شان سپاس‌گزاری کنید. فضا را برای راستگویی امن نمایید.
  4. بگذارید افراد بدانند که به زعم شما آیندۀ آن‌ها با شرکت و سازمان شما بسیار درخشان خواهد بود.
  5. در ابراز قدردانی زیاده‌روی کنید: اینکه بیان قدردانی روحیۀ کارِ گروهی و تشریک مساعی را شعله‌ور می‌سازد بر اساس یافته‌های علمی تایید شده است. تأثیر این کار وقتی دو چندان می‌شود که شخصی را بدون اطلاع قبلی در برابر دیدگان همه مورد ستایش قرار دهید.
  6. در استخدام افراد جدید تا جای ممکن سختگیر باشید:  تبدیل شدن به عضوی از گروه‌تان را سخت و دشوار کنید؛ چرا که تعیین آدم‌هایی که در بازی هستند و آن‌ها که از دور خارج می‌شوند، پیامی به شدت قدرتمند ارسال می‌کند.
  7. سیب‌های کرم خورده را دور بریزید: مشهور است که زاپس به هر کسی که پس از گذراندن دورۀ مقدماتی، استخدام و آشنا شدن با مختصات شغل احساس می‌کند که تعلقی به آن سازمان ندارد ۲۰۰۰ دلار پرداخت می کند که برود و نماند. تقریبا ۱۰ درصد کارآموزان این پول را قبول می‌کنند و زاپس نیز کاملاً از اینکه اینقدر پول خرج می‌کند راضی و خوشنود است و معتقد است که این پول بسیار بجا خرج شده است.
  8. فضایی امن و مملو از برخورد و تلاقی بسازید: که افراد در آن بگردند و خوش باشند و افکار و ایده‌هایی نو بپرورانند. در دفتر کاری شرکت پیکسار یک آتریم و رستورانِ مجهزی وجود دارد که تمام کارکنان و بازدیدکنندگان می‌توانند در آن‌ها بگردند و خوش بگذرانند. تیم‌های یگان ویژۀ نیروی دریایی ایالات متحده، اتاق‌های گروهیِ وسیع و بزرگی دارند که در آن‌ها نمادهای یادبودِ همه جنگ‌ها قرار گرفته است؛ اتاق‌هایی که اعضا می‌توانند اندکی در آن‌ها بیاسایند و با یکدیگر معاشرت کنند. بانکِ آمریکا  به این موضوع پی برد که تنها با دستکاری برنامه کاری به‌نحوی که همه پرسنل دو وقت استراحت ۱۵ دقیقه‌ای یکسان داشته باشند، می‌تواند بهره‌وری مراکز خدمات تلفنی خودش را  تا ۲۰ درصد بالا ببرد. همچنین پس از اینکه دستگاه‌های قهوه‌ساز شکیل‌تری خریداری شد میزان ریزش کارکنان از ۴۰ درصد به ۱۲ درصد کاهش پیدا کرد.
  9. مطمئن شوید که حرف احدی نشنیده نماند: همه باید احساس کنند در کار سهیم‌اند و نقش دارند. معروف است که شرکت پیکسار جلسات روزانه‌ای می‌گذارد که اولاً همه افراد شرکت می‌کنند و ثانیاً همه بازخورد خود از آخرین  فیلمی که ساخته شده است را ارائه می‌دهند. شرکت‌های دیگری هستند که جلسات بازنگری منظمی می‌گذارند؛ با این قانون که جلسه قبل از اینکه همه نظرشان را نداده باشند تمام نمی‌شود.
  10. زباله‌ها را جمع کنید: این همان چیزی است که رِی کراک، بنیان‌گذار شرکت مک‌دونالدز، بدان مشهور است. هرگاه با یکی از شرکت‌هایی که حقِ فروش محصولات مک‌دونالدز را گرفته بود قرار ملاقات داشت، جلسه را با دستانی پر از فنجان و کاغذِ محصولات مک‌دونالدز که سرِ راهِ آمدن به آنجا از روی زمین جمع کرده بود، شروع می‌کرد. جان وودِن، مربیِ بسکتبالِ افسانه‌ایِ دانشگاه یو‌سی‌اِل‌اِی، به رختکن می‌رفت و زباله‌های تیمش را جمع می‌کرد.رهبران تیم‌هایی با عملکرد بالا همواره به دنبال راهی هستند تا این پیام را ارسال نمایند: «ما همه پایمان به یک اندازه گیر است».
  11. نقاط عطف را بزرگ‌نمایی کنید: مثلاً وقتی که فردی جدیداً به گروه ملحق می شود. در جلسات روزانۀ پیکسار از کارکنان خواسته می‌شود تا در ردیف پنجم بنشینند چرا که کارگردانان در آن ردیف می‌نشینند. به آنان گفته می‌شود: «هر چه که قبلاً بوده‌اید، مهم نیست؛ الان شما یک فیلم‌ساز هستید. ما به کمک شما برای بهبود فیلم‌هایمان به شدت نیاز داریم».
  12. از بازخوردهای ساندویچی پرهیز کنید: همان سنخ بازخوردهایی که در آن‌ها نکته‌ای منفی را بین دو لایه نکتۀ مثبت در زیر و در رو می‌پیچانید. در تیم‌های عالی این کار را نمی‌کنند چون باعث سردرگمی می‌شود. نکات منفی را به گفت‌وگوهای دو نفرۀ شخصی موکول کنید و با نکات مثبت از طریق تشویق و قدردانیِ عمومی برخورد نمایید.
  13. هر آنچه باعث سرخوشی و لذت بردن می‌شود را در آغوش بکشید. خوشی را در آغوش بکشید؛ خنده فقط و تنها یک خنده نیست؛ بلکه بنیادین‌ترین نشانه حس امنیت و همبستگی و پیوند است. این نکته در ساختن احساس امنیت حائز اهمیت است؛ اما حواستان باشد که فرهنگ‌های به‌شدت موفق عموماً جای خوشی و سور و ساتِ عیش و عشرت نیست. در عوض نوعاً جاییست به شدت پر جنب و جوش که در آن همه سرگرم حل مسائل بغرنج در کنار یکدیگر هستند. به‌عنوان یک رهبر برای ایجاد احساس امنیت باید بتوانید بدون برانگیختن حس یأس و تمرّد به دیگران بازخوردی صادقانه و سفت و سخت دهید. خب چگونه به چنین مهمی دست پیداکنیم؟ هفت سال پیش، محققانی از دانشگاه‌های استنفورد، یِیل و کلمبیا مطالعه‌ای بر روی چندین دانش‌آموز مقطع راهنمایی انجام دادند که انواع گوناگونی از بازخوردها را دریافت کرده بودند. نتیجۀ مطالعۀ آن‌ها این بود که تنها و تنها یک نوع بازخورد در بهبود عملکرد آتی مؤثر و کارگشا است و آن‌ها آخرسر به این نتیجه رسیدند که نام آن را «بازخورد طلایی» بگذارند. این بازخورد شامل یک عبارت ساده می‌شد: «تنها به این دلیل این نظرات را نسبت به کار تو بیان کردم؛ زیرا انتظار بالایی از تو دارم و باور دارم که قادری آن‌ها را  برآورده سازی». این پیام، این موضوع را می‌رساند که اینجا برای تو جاییست امن تا بتوانی خودت را به اوج برسانی؛ آن‌هم دوشادوش سایر افرادی که دقیقاً همین کار را انجام می‌دهند.

ناحیه کاربری

با ثبت‌نام می‌توانید به این بخش دسترسی داشته باشید!

ناحیه کاربری

با ثبت‌نام می‌توانید به این بخش دسترسی داشته باشید!

اشتراک:

ارسال دیدگاه

هجده − 12 =