Oops! It appears that you have disabled your Javascript. In order for you to see this page as it is meant to appear, we ask that you please re-enable your Javascript!
چکیده ارزشمندترین کتاب‌ها و مقالات روز مدیریت
مشهد- بلوار سجاد- امین2- پلاک 21- طبقه 2، تلفن: 36064521
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

پایبندی به رسالت

خانه - رهبری - پایبندی به رسالت

نویسنده:

پایبندی به رسالت

چرا برخی مدیران موفق می‌شوند دنیا را تغییر دهند؛ اما برخی دیگر نه؟ حلقۀ پیونددهنده میان ریشه‌کن کردن بیماری آبله و اسکان صد هزار بی‌خانمان چیست؟ سازمان‌هایی که جهان را دگرگون می‌کنند یک ویژگی مشترک دارند. آنان به‌صورت نظام‌مند در نقطۀ طلایی عمل می‌کنند. نقطه‌ای که در محل تلاقی آنچه سازمان در آن توانمند است، آنچه دنیا بدان نیاز دارد و آنچه در شرایط موجود جواب می‌دهد قرار دارد. رهبرانِ سازمان‌هایی که جهان را دگرگون می‌کنند بین این دو وضعیت که «همه‌چیز برای همه‌کس» باشند یا «چیزی خاص برای فردی خاص» گزینۀ دوم را اختیار می‌کنند. به‌بیان‌دیگر آن‌ها به‌جای انجام دادن کارهای زیاد برای همه، تمرکز خود را بر دستیابی به اهداف و انجام یک کار برای یک نفر قرار می‌دهند. با این حال نتیجه یک پیمایش نشان می‌داد بیشتر رهبران در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی معتقدند که سازمان تحت هدایتشان از رسالتش فاصله گرفته است. همین اشاره کافی ست تا هم رهبران خسته شوند و هم سازمان اثرگذاری خود را از دست بدهد. به سه دلیل سازمان‌ها رسالت خود را فراموش می‌کنند: نخست اینکه سازمان‌ها در فضای رقابتی فزاینده‌ای برای جذب اعانه فعالیت می‌کنند. دوم اینکه بسیاری از برنامه‌های این سازمان‌ها به‌جای ریشه‌ها، نشانه‌ها را هدف می‌گیرد. درنهایت اینکه بسیاری از رهبران بخش اجتماعی در مهارت «نه» گفتن کُمیتشان لنگ است. نتیجه همان است که گفته شد. بسیاری از سازمان‌ها فعالیتشان را با تمرکز بر محدوده‌ای ویژه یا پاسخ به نیازی خاص شروع می‌کنند. سازمانی را در نظر بگیرید که با رسالت فراهم کردن غذایی با قیمت مناسب برای گرسنگان پا به عرصۀ فعالیت می‌گذارد. شاید این‌گونه بوده که گروهی از همسایگان دریافته‌اند برخی از همسایگانشان سرِ گرسنه بر بالین می‌گذارند. گرد هم می‌آیند و شروع به جمع‌آوری و تهیه غذا برای نیازمندان می‌کنند. دیری نمی‌گذرد که کاشف به عمل می‌آید بسیاری از کسانی که برای غذا به آن‌ها مراجعه می‌کنند نیازهای دیگری هم دارند. به‌احتمال‌قوی پوشاک، سرپناه و یا حتی شغل؛ بنابراین این سازمان غذای خیریه، ارجاع به گرمخانه‌ها و جمع‌آوری پوشاک خیریه را نیز آرام‌آرام در دستور کار قرار می‌دهد. آموزش‌های شغلی را نیز شروع می‌کند. اگرچه تمام این فعالیت‌ها نیک و ارزشمند هستند اما روشن نیست که آیا این سازمان خیریه تأمین غذا برای پیگیری چنین اهدافی مناسب است یا خیر؟ وقتی سازمان خدماتش را این‌چنین گسترش میدهد، قطعاً افرادی بیشتری را بهره‌مند میکند؛ اما آیا این گسترش تنوع خدمات آن را در راستای ایفای رسالت ذاتی و اولیه‌اش توانمندتر نیز ساخته است؟ آیا هنوز هم هستند کسانی که در آن محله از گرسنگی رنج ببرند؟

خردمندانه آن است که مدام ریشه‌های اصلی ـــ آنچه حقیقتاً مسبب بروز یک مسئله است ـــ را در نظر داشته باشید. اگر مسئله‌ای وجود دارد مانند بیکاری که به‌نوبۀ خود محصول و نشانه مسئلۀ ریشه‌ای‌تری است مانند کمبود فرصت‌های تحصیلی و آموزشی، فراست و ذکاوت به این است که اطمینان حاصل کنید صرفاً به نشانه و علائم نمی‌پردازید. ارزشش را دارد که عمیق‌تر شده و از خود بپرسید: «آیا کار بیشتری نیز وجود دارد که در راستای کمک به رفع این موضوع از شما بربیاید؟» مشکل اینجاست که بسیاری از سازمان‌ها فعالیت‌های خود را بر اساس این سبک از تفکر اولویت‌بندی نمی‌کنند بلکه مدام یک فعالیت به فعالیت‌های خود اضافه می‌کنند. دولت‌ها و سازمان‌های غیرانتفاعی می‌کوشند تا به‌جای انتخابِ گزینۀ بازتخصیصِ منابع به فعالیت‌های مؤثرتر یا ارجاعِ افرادِ نیازمند به دیگر سازمان‌های تخصصی، همۀ هندوانه‌ها را با یک دست بردارند و سپس در راستای هماهنگی با آنچه انجام می‌دهند مدام بر عرض و طول اشتمالات رسالتشان بیافزایند.

نیت خیر، جهان را تغییر نمی‎دهد؛ اما اگر بر مداخلات اثربخشْ تمرکز کنید، جهان تغییر می‌کند. رهبران برای اینکه از به خطا رفتن پس از یک مداخلۀ‌ بی‌ثمر جلوگیری کنند، باید با کارشناسان مشورت کرده و پژوهش‎های مرتبط را ملاحظه کنند. آن‌ها باید تأثیر احتمالی هر تصمیم را موشکافی و تحلیل کنند. شور و احساس و حتی ایده‌پردازی برای دستیابی به اثربخشی کافی نیست. به‎عنوان نمونه سیاست‌گذارانی که برای مقابله با بیماری‎های قلبی مدافع سرسختِ شیر کم‌چرب بودند، در رویارویی با این بحرانِ سلامت عمومی ناکام ماندند؛ چراکه بنای تصمیم‌گیری‌شان را بر ارتباط داشتن بیماری قلبی با شیر پرچرب گذاشته بودند؛ اما چون ارتباط و علیّت دو مقولۀ مجزا هستند، تلاش‌هایشان نتیجه نداد. اینکه به‌عنوان یک رهبر بیاموزید مشکلات چالش‌برانگیز را چگونه به اجزاء قابل‌مدیریت کوچک کنید، قوی‌ترین ابزاری است که یک رهبر می‌تواند کسب کند. بهترین راه برای نیل به این مقصود استفاده از نمودار درختی است که روابط را شناسایی می‌کند، ایده‌ها را می‌پروراند، نظم می‌دهد و به افراد کمک می‌کند تا به تصمیم‌هایی آگاهانه برسند.

تقاضا برای خدمات عمومی و غیرانتفاعی در سرتاسر دنیا با سرعتی شگفت‌آور در حال افزایش است؛ اما با رشد این بخش، رقابت برای جذب اعانه نیز شدیدتر می‌شود. این بدان معناست که سازمان‌ها رد سرمایه را دنبال می‌کنند. مثلاً سازمانی به دنبال جذب سرمایه برای تأمین مخارج مربوط به تحقیق بر روی سرطان تیروئید است. در همین اثناء درمی‌یابد مبلغی برای افزایش آگاهی درزمینۀ این بیماری از سوی دولت اعطاء می‌گردد. سازمان به این پول نیاز دارد؛‌ بنابراین پا پیش می‌گذارد و موفق هم می‌شود. به‌مرور زمان این اتفاق به رویّۀ سازمان بدل شده و هر روز خدماتی جدید به قبلی‌ها اضافه می‌شود و به چشم بر هم زدنی از سازمانی که به توسعه تحقیقات می‌پرداخت به سازمانی که خدمات مستقیم ارائه می‌دهد تبدیل می‌شود: درزمینۀ افزایش آگاهی فعالیت می‌کند و لابی و چانه‌زنی سیاسی می‌کند و به توسعۀ تحقیقات نیز می‌پردازد. این وضعیت در ذات خود بد نیست اما اگر هدف نخستین، تحقیق بر روی یافتن علاج و درمان برای سرطان تیروئید بوده است و حالا تلاش‌هایش در چندین بُعد مصروف می‌گردد، نتیجه همان انحراف از رسالت و فقدان تمرکز و اثرگذاری است و به‌راستی با این روش چه مقدار به درمان نزدیک‌تر شده‌ایم؟

بدون شک آن‌هایی که به سمت حل مسائل و معضلات اجتماعی کشیده می‌شوند یک دلیل دارند و آن‌هم دغدغه است. همۀ ما برای دستِ رد زدن به سینۀ آن‌هایی که به ما مراجعه می‌کنند عذاب شدیدی را متحمل می‌شویم. می‌دانم سخت است؛ اما وقتی بیش‌ازاندازه پاسخ مثبت می‌دهیم تلاش، تمرکز و انرژی ما تحلیل می‌رود و ایضاً اثرگذاری‌مان کاهش می‌یابد. بیشتر رهبرانِ سازمان‌های غیرانتفاعی این را می‌دانند؛ اما دقیقاً نمی‌دانند چگونه باید این کار را انجام دهند. آن‌ها همان کسانی هستند که به تدوین رسالت نیاز مبرم دارند؛ زیرا رسالت دامنه فعالیت‌های سازمان را مشخص می‌کند. برای تدوین رسالت ابتدا باید اطلاعات اولیه درباره ذینفعان کنونی و بالقوه را جمع‌آوری نموده و سپس اهداف تعیین شود؛ اهداف جزئی و دست‌یافتنی هستند و به جهت‌دهی روزانۀ تصمیم‌ها و اولویت‌ها کمک می‌کنند. رسالت غالباً از کنترل خارج می‌شوند؛ چراکه بسیار گسترده و مبسوط است.

در پایان باید گفت اثرگذاری ماحصل اتخاذ تصمیمات فکر شده و تمرکز تلاش‌هاست. برای تغییر دنیا باید استراتژی قدرتمندی داشته باشید و این مهم میسّر نمی‌شود مگر با اتخاذ تصمیمات دشوار و سخت؛ تصمیماتی نه صرفاً پیرامون آنچه انجام خواهیم داد بلکه آنچه انجام نخواهیم داد. بهترین استراتژی در همان نقطۀ طلایی نهفته است: محل تلاقی آنچه به سهولت توسط نقاط قوت سازمانتان (دارایی‌ها و قابلیت‌ها و ظرفیت‌ها) پوشش داده می‌شود و آنچه بیشترین اثرگذاری ممکن را به ارمغان می‌آورد (آنجا که شواهد کافی از اثرگذاری وجود دارد و آنجا که یک شکاف پر نشده موجود است).

اشتراک:

ارسال دیدگاه