حتی در بزرگ‌ترین و باثبات‌ترین شرکت‌ها، جمع‌آوری یک تیم کوچک احتمالاً فرایندی مشکل‌ساز و آکنده از اختلافات شخصیتی، فقدانِ توازن سلسله‌مراتبی و تضارب آراست.
اما در استارت‌آپ‌ها، چالش گردآوری تیم قوی و سپس حفظ انگیزه و حفظ تمرکز اعضای آن، ممکن است نتایج وخیمی را برای شرکت به‌همراه داشته باشد. وقتی یک شرکت از پنج یا شش نفر تشکیل شده باشد، یک اشتباه کوچک در استخدام، کل فعالیت شرکت را مختل می‌کند.
پروفسور لیندرد لورا گریر، استاد دانشگاه استنفورد، دوازده سال است که در زمینۀ تیم‌سازی به مطالعه و تدریس مشغول است و تمرکز کاری وی بر استارت‌آپ‌ها بوده است. در کلاس درس روان‌شناسی تیم‌های استارتاپ که گریر تدریس می‌کند، دانشجویان زمانی را خارج از کلاس، صرف تجزیه‌وتحلیل تعاملات بین فردی در کسب‌وکارهای جدید می‌کنند و سپس یافته‌های خود را به کلاس و کارشناسان مدعو گزارش می‌دهند. در نهایت، آن‌ها به استارت‌آپ بازمی‌گردند و مشاوره‌های خود را به آن‌ها عرضه می‌کنند. بسیاری از کارهای میدانی مربوط به این دوره، در مطالعات گریر بازتاب داشته و حتی جهت‌گیری تحقیقات آیندۀ وی را مشخص کرده است.
به‌عقیدۀ گریر «این کار چرخۀ بازخورد کارآمدی را شکل می‌دهد؛ زیرا تا به حال تحقیقات زیادی دربارۀ افراد حاضر در استارت‌آپ‌ها انجام نشده است.» مطالعات زیادی دربارۀ محصول، استراتژی، ساختار و بودجۀ این شرکت‌ها وجود دارد؛ اما به تعاملات اجتماعی کمتر توجه شده است.
گریر اخیراً در مصاحبه‌ای با مجلۀ کسب‌وکار استنفورد یافته‌های خود را به‌اشتراک گذاشته است. این یافته‌ها دراین‌باره است: «چگونه بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌ها باید تیم‌های قوی و باانگیزه تشکیل دهند؟»
تفاوت اصلی بین تشکیل تیم برای استارت‌آپ‌ها و تشکیل تیم در کسب‌وکارهای بزرگ چیست؟
اول از همه، موضوعِ میزانِ تعامل مطرح است. وقتی عضو تیم پروژه‌ای در یکی از شرکت‌های بزرگ مانند گوگل هستید، نباید فکر کنید که با اعضای تیم خود ازدواج کرده‌اید؛ اما اگر قصد دارید کسب‌وکاری را شروع کنید و به‌دنبال انتخاب همکار و نیرو هستید، پرتنش‌ترین رابطۀ زندگی خود را تجربه می‌کنید که شباهت زیادی به ازدواج دارد.
در گوگل، فرصت بیشتری برای خطا وجود دارد؛ زیرا معمولاً تیم شما صرفاً چرخ‌دندۀ کوچکی در ماشین بزرگ شرکت است؛ اما در استارت‌آپ، مسئلۀ زندگی یا مرگ در میان است.
بله. در این حالت، مسائل مربوط به قدرت و عدالت اهمیت بیشتری می‌یابد؛ زیرا کل زندگی شما در گروِ موفقیت کسب‌وکارتان است. ممکن است در زمان تلاش برای تأمین مالی، به‌سختی هزینۀ امرارمعاش خود را تأمین کنید. زمانی که قرار است چنین ریسک بزرگی را متقبل شوید، فائق‌آمدن بر موانع کوچک سخت‌تر و دشوارتر خواهد بود.
در واقع چالش اصلی مسئلۀ استخدام است؟
مسئلۀ اصلی تصمیمات مربوط به استخدام است. باید حتی پیش از آنکه به‌دنبال مؤسس باشید، فرهنگ و بیانیۀ ارزش‌هایتان روشن و مشخص باشد. هنگامی که مرحلۀ اول استخدام را شروع می‌کنید، از هم‌گرایی چشم‌انداز خود و تیم مؤسس اطمینان حاصل کنید تا مشخص شود چه کسی با فرهنگ سازمانی شما همخوانی خواهد داشت. یکی از موضوعاتی که در عمل ممکن است باعث ناکامی یک تیم در مرحلۀ اول شود، جذب فرد نامناسب و سپس مشکلات مربوط به کنارگذاشتن چنین فردی است. این مسئله، به‌ویژه اگر بحث سهام در میان باشد، بسیار چالش‌برانگیز خواهد بود.
حتی ممکن است در تیم خود مدیر منابع انسانی نداشته باشید.
معمولاً این چنین است و برای همین باید خودتان این وظیفه را بر عهده بگیرید و این کاری دشوار است؛ زیرا بسیاری از افراد آموزش‌های لازم را در این زمینه ندیده‌اند.
تا به حال برایتان پیش آمده است که تیم رؤیایی خود را طراحی کنید و سپس به‌دنبال یافتن افرادی با این ویژگی‌ها باشید؟
قطعاً نمی‌خواهید اولین کدنویسی را که می‌بینید، استخدام کنید. باید هدف و انگیزۀ مشخصی داشته باشید. این مهم‌ترین نکته‌ای است که در کلاس‌هایم بر آن تأکید می‌کنم: به همان اندازه که دربارۀ ویژگی‌های محصول خود آگاهانه و هدفمند تصمیم می‌گیرید، دربارۀ نیروهای خود نیز حساس باشید.
آیا این بدان معناست که باید به‌دنبال ویژگی‌هایی فراتر از شخصیت و تجربۀ افراد بود؟
منظورم این است همۀ جوانب باید مدنظر قرار بگیرد. فهرستی از ویژگی‌های خود تهیه کنید: در چه حوزه‌ای مهارت دارید؟ مجموعه مهارت‌هایی که تیم شما باید داشته باشد، چیست؟ مسئلۀ دیگری که به همان اندازه اهمیت دارد این است که به‌دنبال یافتن چه ارزش‌های مشترکی هستید؟
می‌توانید ارزش‌ها را از این منظر تعریف کنید؟
منظور اموری است که برای شما بسیار مهم و حیاتی است. آنچه در صورت اختلاف‌نظر با دیگران، بر سر آن‌ها مصالحه نمی‌کنید.
پس این ارزش‌ها ممکن است متغیر و ذهنی باشد؟
نه لزوماً. بهترین سیستم‌های ارزشی مربوط به استارت‌آپ، به‌طور مستقیم با محصول گره خورده است. یکی از استارت‌آپ‌هایی که می‌شناسم، شرکتی در زمینۀ چاپ سه‌بعدی است. گفتنی است سیستم ارزش این شرکت، به این صورت تعریف می‌شود: «ما عاشق ساخت چیزهای جدید و اشتراک آن با دیگران هستیم.» بنابراین، اشتیاق لازم برای ساختن چیزهای جدید، در کنار حس معاشرت و خلاقیت فکری وجود دارد.
سؤالی که باید بپرسید این است: «آیا هدف من از این کسب‌وکار صرفاً تأمین منافع شخصی و کسب درآمد چندمیلیون‌دلاری است یا دغدغۀ من ساختن جهانی بهتر است؟» این تصمیمی نسبتاً بزرگ و ارزشی بنیادی است.
به‌نظر می‌رسد این مسئله یکی از ارزش‌های اساسی‌ای است که قطعاً تمایل دارید تمام نیروها رویکردی یکسان به آن داشته باشند.
شما باید افرادی را پیدا کنید که بیانیۀ مأموریت شرکت، آن‌ها را به‌هیجان می‌آورد. برای مثال، هدف شرکت دیزنی «شادکردن خانواده‌هاست» یا آدیداس به‌دنبال رقابت است.
آیا شما این امر را نوعی فیلتر اولیه در نظر می‌گیرید؟
من ابتدا فیلتر توانمندی را اعمال می‌کنم و سپس از میان پنج نامزد برتر، کسی را انتخاب می‌کنم که از نظر ارزشی بیشترین تناسب را با معیارهای من دارد. گزینش افراد بر اساس توانایی، آسان‌تر است. این کار را می‌توانید بر اساس رزومۀ کاری آن‌ها انجام دهید. سپس زمانی که آن‌ها را برای مصاحبه دعوت می‌کنید، می‌توانید روی موضوع ارزش‌ها و فرهنگ تمرکز کنید. آیا فضای اینجا برای این فرد مناسب خواهد بود؟ آیا آن‌ها با انتظارات مدنظر شما همخوانی دارند؟
بنابراین شاید فردی را انتخاب کنید که از نظر کدنویسی بهترین نباشد؟
اگر این فرد با فرهنگ سازمانی تناسب داشته باشد، بدون شک همین کار را می‌کنم؛ اما باید مراقب بود. شما می‌خواهید این افراد ارزش‌هایی مشابه فرهنگ سازمانی شما داشته باشند؛ اما لازم نیست بهترین دوست شما باشند. اغلبِ بنیان‌گذاران فکر می‌کنند که «باید تلاش کنم تا با آن‌ها کنار بیایم.» در این جریان کمی مبالغه شده است. وجود شخصیت‌های متفاوت اهمیت زیادی دارد. برای مثال، اجتناب از ریسک یکی از ویژگی‌های شخصیتی است که تنوع آن در شرکت احتمالاً بسیار مفید است.
من تیم مؤسسی را می‌شناسم که مدیرعامل آن بسیار ریسک‌پذیر است. اگر تصمیم‌گیری بر عهدۀ او بود، قبل از اینکه شرکتش آماده باشد، اقدامات مخاطره‌آمیز زیادی انجام می‌داد؛ اما کارشناس فناوری این شرکت فرد باتجربه‌ای است و به‌خوبی می‌داند چه زمانی باید صبر کرد. این زوج در کنار هم، توازن مناسبی ایجاد می‌کنند؛ بنابراین اول باید خودتان و شخصیتتان را بشناسید و سپس به‌دنبال هم‌تیمی‌های مناسب باشید.
اما وقتی بحث ویژگی‌های شخصیتی پیش می‌آید، چگونه می‌توان دامنۀ آن را محدود کرد؟ ده‌ها تیپ شخصیتی وجود دارد.
آنچه برای شما مهم‌تر و برجسته‌تر باشد، در اولویت قرار دارد. اگر قرار باشد خودتان را در پنج کلمه توصیف کنید، چه کلماتی به ذهنتان خطور می‌کند؟ همان طور که گفتم، اجتناب از ریسک یکی از ویژگی‌های مهم است. خوش‌بینی و بدبینی نیز بسیار اهمیت دارد.
آیا شما واقعاً فردی بدبین را در تیم خودتان راه می‌دهید؟
بله، تحقیقات زیادی در‌این‌باره وجود دارد که نشان می‌دهد گروهی متشکل از افراد کاملاً خوش‌بین، می‌توانند تأثیری منفی بر عملکرد استارت‌آپ داشته باشند. حضور فردی که همیشه خلاف جریان بازار عمل می‌کند، می‌تواند بسیار مفید باشد؛ به‌ویژه در استارت‌آپ‌ها که اعضای آن اغلب نگاهی بسیار خوش‌بینانه و غیرواقعی به آینده دارند.
حضور کسی که نگاه واقع‌گرایانه‌تری به شما دارد، شما را از اتخاذ برخی تصمیمات بسیار بد منصرف می‌کند.
از کجا می‌دانید که سؤالات و تحقیقات شما برای شناخت شخصیت فرد مدنظر درست است؟
این کار را سر فرصت و از روی حوصله انجام دهید. بهترین توصیه‌ای که از سرمایه‌گذاران به بنیان‌گذاران شنیده‌ام، این است: «بادقت استخدام کنید؛ بی‌درنگ اخراج کنید.» همین یک قانون می‌تواند بسیاری از استارت‌آپ‌ها را نجات دهد؛ زیرا افراد اغلب خیلی سریع به ایجاد روابط مبادرت می‌ورزند. اگر با یک کدنویس جدیدی آشنا می‌شوید که یکی از دوستانتان معرفی کرده است، مصاحبۀ یک‌روزه برای شناخت شخصیت و استخدام وی کافی نخواهد بود. باید بادقت و باطمأنینه عمل کنید؛ زیرا کنارگذاشتن افراد پس از انتخاب آن‌ها در هیئت‌مدیره، بسیار دشوار است. فارغ از مسائل حقوقی، این تصمیم به پختگی و درایت احساسی زیادی نیاز دارد؛ به‌ویژه اگر شما جزو بنیان‌گذاران تازه‌کار هستید و قبلاً این کار را انجام نداده‌اید. در برخی از استارت‌آپ‌ها اخراج یک فرد نامناسب شش ماه به‌طول می‌انجامد؛ اما در طی این شش ماه، ممکن است این فرد فرهنگ سازمانی شما را مختل کند.
چون همان طور که گفتید، این کار ]تشکیل تیم[ همانند ازدواج است.
و خاتمه‌دادن به یک ازدواج، چه از نظر عاطفی و چه از نظر مالی، بسیار سخت است. هیچ‌وقت نمی‌خواهید به این مرحله برسید. به همین دلیل است که باید در زمان استخدام زمان زیادی را صرف کنید. شما قرار است با این فرد در زمینه‌های مختلف همکاری کنید. اگر می‌خواهید کارشناس فناوری استخدام کنید، به او کاری مشابه آنچه باید در شرکت انجام دهد، واگذار کنید. به وی دو هفته زمان بدهید تا بر روی این پروژه کار کند و عملکردش را تحت‌نظر داشته باشید.
همچنین زمانی را با آن‌ها به‌صورت فردی و گروهی صرف کنید. در موقعیت‌های مختلف اجتماعی آن‌ها را تحت‌نظر بگیرید و دنبال شاخص‌های رفتاری و شخصیتی باشید. صرفاً طرح چند سؤال از یک فرد، تمام اطلاعات لازم را در اختیار شما قرار نمی‌دهد.
افراد هوشمند به‌راحتی می‌توانند در موقعیت‌های اجتماعی ظاهر خود را حفظ کنند. در یکی از استارت‌آپ‌هایی که می‌شناسم، تأکید زیادی بر فرهنگ مثبت سازمانی می‌شود. مدیرعامل، چیدمان دفتر خود را طوری انجام داده است که هنگام نشستن پشت میز، نگاه او به‌سمت میز منشی باشد. وقتی افراد برای مصاحبه وارد می‌شوند، او نحوۀ تعامل و ارتباط آن‌ها با منشی را زیر نظر می‌گیرد. اگر آن‌ها در برخورد خود مهربان و مؤدب یا سرکش و گستاخ باشند، این برخورد تأثیر زیادی بر تصمیم‌گیری نهایی او خواهد داشت.
پس به‌نظر می‌رسد دقت و حوصله در هنگام انتخاب همکاران مؤسس بسیار اهمیت دارد.
قطعا. قبل از همکاری رسمی با یک فرد، باید ماه‌ها زمان صرف شناختش کنید. در حال حاضر، مشغول انجام‌دادن تحقیقات جدیدی در زمینۀ تحلیل روابط نزدیک و مزایای ارتباطات بنیان‌گذاران پیش از همکاری رسمی آن‌ها هستیم.
یکی از سؤالات مهمی که از دانشجویان می‌خواهم درباره‌اش فکر کنند، این است: «آیا تا به حال با یکدیگر جر و بحث و مناقشه داشته‌اید؟ آیا می‌دانید این فرد در موقعیت‌های پرتنش و استرس‌زا چگونه رفتار می‌کند؟ اگر هنوز چنین فرصتی پیدا نکرده‌اید، باید به دنبال راه‌هایی باشید تا نحوۀ واکنش این فرد را در زمان دریافت نظر مخالف یا موقعیت‌های پراسترس مشاهده کنید.
واقعا؟
بله. بیش از حد بر روی مسئله‌ای اصرار کنید و ببینید واکنش این فرد چگونه است. این واکنش گویای نکات زیادی دربارۀ شخصیت وی است.
برخی دانشجویان به من گفتند: «اوه، خدای من. خیلی خوش‌حالم این کار را انجام دادم. واقعاً وحشتناک بود.»
آیا داستان افرادی را شنیده‌اید که معتقدند در طول دوران آشنایی با بنیان‌گذار فریب خورده‌اند؟
بله، این اتفاق ممکن است رخ دهد.
آیا راهی برای مقابله با آن وجود دارد؟
با معرفان یا افرادی که قبلاً با آن فرد کار کرده‌اند، صحبت کنید. ببینید برخوردشان با این افراد چگونه بوده است.
پس از استخدام تیم جدید، چگونه از هم‌گرایی آن‌ها اطمینان حاصل می‌کنید؟
برخلاف آنچه بسیاری از بنیان‌گذاران فکر می‌کنند، برای تفهیم مأموریت و چشم‌انداز شرکت خود به تیم باید تلاش زیادی کنید.
به‌نظر شما چشم‌انداز و مأموریت چه تفاوتی با یکدیگر دارند؟
این مطلبی است که در کلاس بارها درباره‌اش صحبت کرده‌ایم. به‌نظر من مأموریت بیانیۀ بسیار کوتاهی از اهداف است. «دلیل وجود ما چیست؟» در شرکت دیزنی، مأموریت آن‌ها «خوش‌حال‌کردن خانواده‌هاست» و دربارۀ استنفورد، «انتقال دانش به جهان» است.
از سوی دیگر چشم‌انداز، به این موضوع می‌پردازد: «قرار است به کجا برسیم؟ چگونه می‌توانیم این کار را انجام دهیم؟» چشم‌انداز ماهیت عملگرا دارد. بهترین چشم‌اندازها معمولاً دارای جدول زمانی و اهدافی هستند که می‌توان از آن‌ها به‌عنوان مبنا استفاده کرد.
ریچارد برانسون، بنیان‌گذار گروه ویرجین، جملۀ معروفی دارد که می‌گوید: « بیانیۀ مناسب برای مأموریت باید به‌اندازه‌ای باشد که بتوان آن را بر روی نشان خانوادگی حک کرد» و این بیانیۀ مأموریت نه‌تنها تصمیمات استخدام شما را مشخص می‌کند، بلکه باید قابلیت گنجاندن در آیین سازمانی را نیز داشته باشد. اینکه چگونه افراد موفق را تشویق کنید؟ چگونه دفتر خود را تزئین کنید؟ یا چگونه با بخش‌های خارجی همکاری ‌کنید؟ این مأموریت همه‌چیز را شامل می شود. چشم‌انداز نیز باید به این سؤال پاسخ دهد: «در چه مسیری حرکت می‌کنیم؟»
آیا بیشتر شرکت‌هایی را که شما مطالعه کرده‌اید، در این امر موفق بوده‌اند؟
در واقع خیر. وقتی دانشجویانم برای مطالعۀ استارت‌آپ‌ها وارد شرکت‌ها می‌شوند، بزرگ‌ترین مشکلی که با آن روبه‌رو می‌شوند، هماهنگی‌نداشتن دربارۀ مأموریت و چشم‌انداز شرکت است. ما معمولاً شرکت‌های متشکل از ده نفر را بررسی می‌کنیم؛ چون آن‌ها دور اول استخدام خود را انجام داده‌اند.
دانشجویان من بین این افراد می‌روند و از آن‌ها سؤال می‌کنند: «آیا می‌دانید شرکت شما در چه مسیری حرکت می‌کند؟ آیا می‌دانید چطور باید به این روند کمک کنید؟» و اکثر کارکنان در پاسخ می‌گویند: «نه، واقعاً اطلاعاتی در این زمینه نداریم.»
اگر این سؤال را از مدیرعامل بپرسید، او در پاسخ می‌گوید: «خب، شش ماه قبل چشم‌انداز شرکت را برای آن‌ها بیان کردم.» این روش مخصوصاً در استارت‌آپ‌ها جواب نمی‌دهد. اوضاع خیلی سریع تغییر می‌کند. شش ماه زمان زیادی است. باید در تمام ارتباطات درون‌سازمانی خود تأکید داشته باشید: «ما چه کسی هستیم و اکنون چه‌کار می‌کنیم؟ هدف ما چیست؟»
آیا تشکیل تیم مهارتی است که می‌توان آن را با تمرین تقویت کرد؟
بنیان‌گذارانی که برای دومین بار تجربۀ مدیریتی دارند، در تشکیل تیم و ایجاد استارت‌آپ‌های موفق در مقایسه با بنیان‌گذاران تازه‌کار عملکرد بسیار بهتری دارند. یکی از عواملی اصلی ناکامی استارت‌آپ‌ها افرادی هستند که آن‌ها جذبشان کرده‌اند و در تجربۀ دوم، بنیان‌گذاران متوجه این مسئله می‌شوند.

خلاصه

شسیشسیشسیشسیسشیسشیشسیشسیشسی

مقدمه

شسیسشیشسیسشیشسیشسیشسیشی

 

 

بارگذاری نوشته های مرتبط بیشتر
بارگذاری بیشتر در کارآفرینی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *