Oops! It appears that you have disabled your Javascript. In order for you to see this page as it is meant to appear, we ask that you please re-enable your Javascript!
چکیده ارزشمندترین کتاب‌ها و مقالات روز مدیریت
مشهد- بلوار سجاد- امین2- پلاک 21- طبقه 2، تلفن: 36064521
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

مدیریت در منطقۀ خاکستری

خانه - چکیده کتاب - مدیریت در منطقۀ خاکستری

نویسنده:

مدیریت در منطقۀ خاکستری

در دنیایی که مشکلات روشن است و راه‌حل‌های واضح ارائه می‌شود، رهبری عملی ایدئال به‌نظر می‌رسد؛ اما در واقعیت چنین نیست. مدیران گاهی باید تصمیم‌های سختی بگیرند. این بخشی از شغل مدیریت است: تصمیم‌های سخت، در موقعیت‌های مبهم و پیچیده یا «منطقۀ خاکستری» گرفته می‌شوند که شما و تیمتان برای گردآوردی اطلاعات آن سخت کار کرده‌اید و بهترین تحلیل‌هایی را کرده‌اید که می‌توانستید؛ اما هنوز نمی‌دانید چه کار باید بکنید. فلج‌شدن در برابر چنین چالش‌هایی محتمل است؛ اما شما در جایگاه یک رهبر باید تصمیم بگیرید و حرکت کنید. در مواجهه با این موقعیت‌ها باید این پنج پرسش را از خود بپرسید:

  1. برایند هریک از انتخاب‌هایمان چیست؟
  2. بایدهای اصلی ما کدام‌اند؟
  3. چه چیزی در دنیای ما جواب می‌دهد؟
  4. ما چه کسانی هستیم؟
  5. با چه چیزی می‌توانیم کنار بیاییم؟

مدیران گاهی باید تصمیم‌های سختی بگیرند. تصمیم‌هایی که در موقعیت‌های مبهم و پیچیده یا «منطقۀ خاکستری» گرفته می‌شوند. منطقۀ خاکستری نیازمند قضاوت و تصمیم‌گیری‌های دشوار است؛ تصمیم‌گیری‌هایی که نمی‌توان تنها به‌وسیلۀ تحلیل داده‌ها اتخاذ کرد. نمی‌توان توانایی مدیریت یک رهبر را با بررسی مدیریت موفقیت‌آمیز وضعیت روزمره آزمود؛ بلکه باید سنجید که او چگونه می‌تواند به‌صورت مؤثری مسائل را در منطقۀ خاکستری مدیریت کند. در مواجهه با این موقعیت‌ها مدیر باید این پنج پرسش را از خود بپرسد:

  1. برایند هریک از انتخاب‌هایمان چیست؟
  2. بایدهای اصلی ما کدام‌اند؟
  3. چه چیزی در دنیای ما جواب می‌دهد؟
  4. ما چه کسانی هستیم؟
  5. با چه چیزی می‌توانیم کنار بیاییم؟

اولین گام برای گسترش‌دادن راه‌حل در منطقۀ خاکستری، آزمودن تمامی جوانب و عواقب هر تصمیم است. این را با تحلیل هزینه-فایده اشتباه نگیرید یا تنها روی قیمت یا آنچه می‌توانید بشمارید، تمرکز نکنید. وقتی تصمیمی مهم و دشوار می‌گیرید، بر زندگی و معاش افراد بسیاری تأثیر می‌گذارید؛ پس نخستین پرسش از شما می‌خواهد به‌شدت به این واقعیت توجه کنید. قطعاً شما باید بیشترین اطلاعات ممکن را بگیرید و از چهارچوب‌های متناسب استفاده کنید. رهبران در منطقۀ خاکستری باید دربارۀ تأثیر همه‌جانبۀ انتخاب‌های خود بازتر، عمیق‌تر، کاربردی‌تر، خلاقانه‌تر و هدف‌گراتر فکر کنند. در گفته‌های موزی، فیلسوف عصر باستان چین، آمده است: «کار مرد نیکوکار این است: به‌دنبال آنچه باشد که برای جهان سودمند است و هر آنچه را برای جهان زیان‌آور است، حذف کند.» اما در دنیای پیچیده، سیال و به‌ هم ‌وابستۀ امروز هیچ‌یک از ما نمی‌توانیم آینده را با دقت کامل پیش‌بینی کنیم. نهایتاً هدفمان یافتن بهترین راه‌حلی است که بیشترین فایده را برای اکثریت دارد.

به‌عنوان مثال، هارون فئورستین تولیدکنندۀ پارچه، از شرکت مالدن میلز را در نظر بگیرید که پارچۀ پلارتک را ساخت. هنگامی که کارخانۀ فئورستین ورشکسته شد، به‌دلیل تعهد محکمی که به شرکت و کارکنانش داشت، سرسختانه برای بازسازی آستین بالا زد و در بدهی عمیقی فرو رفت. او حتی وقتی کارکنانش سرکار حضور نداشتند، به آن‌ها حقوق پرداخت می‌کرد. در نهایت او ورشکست شد. اشتباه فئورستین در ندیدنِ فراسوی وضعیت فعلی و عواقب گسترده آن بود که بر تجزیه و تحلیل اثرات طولانی‌مدت تصمیم خود مبتنی است.

دو چالش بنیادین بر سر راه تعیین واپسین نتیجۀ یک تصمیم وجود دارد: هیچ‌کس از آینده خبر ندارد و انسان‌ها تمایل دارند تا غیر‌منطقی و از روی غریزه تصمیم بگیرند که گاهی جای تفکر منطقی و عینی را می‌گیرد.

پنج تکنیک ارائه‌شده در ذیل به مدیران کمک می‌کند تا بر این چالش‌ها غلبه کنند:

  • ترمزدستی را بکشید: مدیران باید با کنارگذاشتن ادراکات و احساسات اولیه و تلاش برای واقع‌گرابودن، از وسوسۀ نتیجه‌گیری عجولانه اجتناب کنند.
  • بر روی فرایند تمرکز کنید: مدیران باید توجه کنند هیچ تضمینی وجود ندارد که تصمیم‌های منطقۀ خاکستری آن‌ها درست باشد؛ پس باید در پیگیری فرایند حل مسئله، به‌طور جدی تعهد کاری را رعایت کنند.
  • با افراد ذی‌صلاح مشورت کنید: کار شما این است که فرضیات اولیۀ خود را در این زمینه کنار بگذارید که باید چه کار کنید. شما باید گروهی از مشاوران و متخصصان معتمد را گرد هم بیاورید و از آن‌ها و خود بپرسید: «چه می‌توانیم بکنیم و هریک از گزینه‌ها، در کوتاه‌مدت و بلندمدت به چه کسی کمک می‌کند و چه کسی آسیب می‌بیند؟»
  • از یک درختِ تصمیم‌گیری استفاده کنید: تصمیم‌گیرندگان باید از یک درخت ساده تصمیم‌گیری برای فهرست‌کردن تمام گزینه‌ها استفاده کنند و نتایج و عواقب احتمالی هر گزینه را بسط دهند.
  • عقاید مخالف را همسو کنید: مدیران باید فعالانه از نظرهای مخالف استقبال کنند و از گروه‌اندیشی که تمایل به موافقت با گروه به‌جای ارائۀ نظر فردی است و رئیس‌اندیشی که تمایل به موافقت بی‌چون‌وچرا با رئیس است، پرهیز کنند. افراد خاصی را انتخاب کنید که به‌عنوان مخالف‌خوان (وکیل‌مدافع شیطان) عمل کنند و شکاف‌های فکر شما را بیابند و از نتیجه‌گیری عجولانۀ شما و تسلیم در برابر خواست جمع جلوگیری کنند.

ناحیه کاربری

با ثبت‌نام می‌توانید به این بخش دسترسی داشته باشید!

ناحیه کاربری

با ثبت‌نام می‌توانید به این بخش دسترسی داشته باشید!

ناحیه کاربری

با ثبت‌نام می‌توانید به این بخش دسترسی داشته باشید!

ناحیه کاربری

با ثبت‌نام می‌توانید به این بخش دسترسی داشته باشید!

اشتراک:

ارسال دیدگاه