در کتاب «اَبَر روسا: چگونه مدیران خارق‌العاده بر جریان استعداد سوار می‌شوند»، من به تبیین این قضیه پرداختم که چگونه اَبَر روسا استعدادها را استخدام کرده و پرورش می‌دهند. آن‌ها موفقیت را نتیجه به موفقیت رساندن دیگران می‌دانند؛ موضوعی که بیشتر مدیران از درک آن عاجزند.

پنج اقدامِ رهبران بزرگ

تاکنون به این فکر کرده‌اید که چرا رهبرانی مانند مارک زاکربرگ در «فیس‌بوک» پیاپی به موفقیت‌های بزرگ دست می‌یابند؛ درحالی‌که افرادی مانند مارتین وینترکورن در «فولوکس واگن» از جمع مدیران ارشد سازمان بیرون انداخته می‌شوند؟”

من در طی سه دهۀ گذشته، به مطالعۀ بهترین‌ها و بدترین‌های طیف وسیعی از مدیران ارشد سازمان‌ها و رهبران دولتی پرداخته‌ام. من دریافتم بهترین روسا ویژگی‌های شخصیتی مشترکی دارند. آن‌ها گرایش دارند بی‌نهایت مطمئن، رقابتی و رویا پرداز باشند؛ اما از همه جالب‌تر شباهت‌هایی بودند که من در استراتژی‌های منابع انسانی این ابر روسا مشاهده کردم. موفقیت قابل توجه آن‌ها نتیجۀ نبوغ ذاتی نبود. این رهبران در استخدام و پرورش نخبگان اقدامات خاصی را دنبال می‌کردند، اقداماتی که همه ما می‌توانیم آن‌ها را مطالعه کرده و در فهرست مهارت‌هایمان قرار دهیم.

رهبران بزرگ، استعدادهای درخشان را به‌کار می‌گیرند این بخش فقط برای اعضا قابل نمایش است.

2

رهبران بزرگ، رهبرانی خلاق هستند

بهترین رهبران، بدون هیج استثنایی، همیشه به‌ دنبالِ یافتن ایده‌های جدید هستند و از افرادی که برایشان کار می‌کنند همین توقع را دارند. کلید کار، در پرورشِ نوآوری و ایجاد فضایی باز است؛ چگونه ؟ با تشویق ریسک‌پذیری و قانون ‌شکنیِ مداوم. نورمن برینکر، بنیان‌گذار رستوران‌های چیلی همیشه گروه خود را با گفتن این‌گونه جملات به‌ چالش می‌کشید: «چه کاری را درست انجام می‌دهیم و چه کاری را غلط ؟ بروید و کاری جدید را امتحان کنید.» این رهبران هیچ‌گاه به وضع موجود رضایت نمی‌دهند. برای ایشان، تغییر یک هنجار است. کارکنان جورج لوکاس حتی شرح شغل هم ندارند. به آن‌ها براساس کار مورد نیاز و فرد در دسترس، در پروژه‌های مختلف، کار محول می‌شود. این اقدام خلاف اقدامات سنتی منابع انسانی است؛ اما بازتابی از ذهنیت نو آورانه‌ای هستند که ابر روسا در همۀ کارهایشان اعمال می‌کنند.

3

رهبران بزرگ شیفتۀ یک بحث خوب هستند

چند بار در موقعیتی بوده‌اید که در آن رئیستان به‌وضوح نشان داده است که علاقه‌ای به شنیدن هیچ دیدگاه دیگری ندارد ؟ من همیشه می‌گویم اگر کسی همیشه درست بگوید، باید به او جایزۀ نوبل داد ! با این‌حال تاکنون چنین کسی پیدا نشده است. بهترین رهبران، کارمندان خود را برای وارد شدن به بحث و مناظره ترغیب می‌کنند. آن‌ها می‌خواهند بدانند که ممکن است چه اتفاق ناگواری پیش بیاید، قبل از آنکه آن رویداد پیش بیاید. بدین صورت، می‌توانند تصمیمات مقتضی را اتخاذ کنند. خاموش نگه‌ داشتن گروه می‌تواند اثر جانبی منفی دیگری نیز داشته باشد: بهترین افراد معمولاً سازمان را ترک می‌کنند؛ آنگاه است که شما با مردان و زنان بله‌ قربان‌ گو احاطه می‌شوید و آن اندک مشاوره و نصیحتی که ممکن است از آن‌ها دریافت کنید، احتمالاً مفید نخواهد بود.

4

رهبران بزرگ برای اقدامات و نتایج پاسخ‌گو هستند

البته پاسخ‌گویی درنهایت وظیفۀ تمامی مدیران ارشدی خواهد بود که عملکرد بسیار ضعیفی داشته‌اند؛ اما بهترین رهبران به‌ وضوح مشخص می‌کنند که چه کرده‌اند و چه نکرده‌اند. «فیس‌بوک» در زمینۀ ورود به نرم‌افزارهای موبایلی کار خود را دیر شروع کرد؛ اما مدیر ارشد، مارک زاکربرگ، آن اشتباه را پذیرفت و خود طلایه‌دار ایجاد تغییری اساسی در نحوۀ کسب‌وکار شرکت شد. نه‌ تنها این تصمیم کاملاً درست بود، بلکه زاکربرگ خود قدم پیش نهاد و مسئولیت را به‌عهده گرفت. شایان ذکر است فروش تبلیغات موبایلی یکی از عناصر اصلی در آخرین صورت سود و زیان «فیس‌بوک» بود. تصور کنید که این پیام چه تأثیر مثبتی بین افراد سازمان گذاشته است. تضاد این شیوه با واکنش مارتین وینترکورن در «فولوکس‌ واگن» پس از اینکه دست‌کاری آن‌ها در سیستم کنترل آلودگی نمایان شد، کاملاً واضح است: «من هیچ کار اشتباهی انجام نداده‌ام.»

5

رهبران بزرگ، معلم هستند

آن‌ها درس‌های متعددی را هم‌زمان منتقل می‌کنند. در ابتدا، جزئیات کوچکی را دربارۀ کسب‌وکارشان آموزش می‌دهند. این جزئیات در حقیقت بینشی است که کارمندان در هیچ جای دیگر نمی‌توانند کسب کنند. چه کسی از برینکر برای آموزش کارمندان در زمینۀ موضوعات بااهمیت و بی‌اهمیت در صنعت رستوران بهتر است؟ لایۀ دوم درس‌ها نیز به همان اندازه بااهمیت است و در حکم فوت کوزه‌گری‌ای است که رهبران بزرگ می‌توانند در زمینۀ رهبری کسب‌وکار و ادارۀ سازمان‌ها آموزش دهند؛ برای مثال کارآفرین و طراح میلیاردر، خانم توری برچ، از رلف لارن بابت آموزش موضوع «اهمیت چشم‌اندازی کامل برای یک شرکت، از محصول گرفته تا بازاریابی و دکوراسیون فروشگاه‌ها» قدردانی می‌کند. آن‌ها تمام این کارها را با شیوۀ شخصی‌سازی‌شده‌ انجام می‌دهند؛ به‌گونه‌ای که نحوۀ انتقال پیام و گرفتن بازخورد، مناسبِ هر فردِ حاضر در گروه باشد. برای ابر روسا دادن مشاوره به شاگردان یک تعهد بلندمدت است. حتی بعد از اینکه فرد از سازمان خارج می‌شود، ابر روسا به دادن توصیه و رهنمود به آن‌ها ادامه می‌دهند.

یکی از نکات جالب دربارۀ رهبران بزرگ این است که این رهبران باعث می‌شوند، این کار (رهبری) آسان جلوه کند. درحالی‌که این‌گونه نیست. لازمۀ آن شجاعت، اعتمادبه‌نفس و پشتکار است؛ اما تا جایی که من می‌دانم این ویژگی‌ها مختص گروه خاصی نیست؛ بنابراین بگذارید یک ویژگی دیگر به آن‌ها اضافه کنم: رهبران بزرگ می‌خواهند رهبرانی بزرگ باشند و مایل‌اند هر کاری را برای دستیابی به آن انجام دهند. این یک آرمان است که هرکسی می‌تواند برای خود داشته باشد. شما نیز می‌توانید به ایده‌آل نزدیک شوید. احساس نکنید تمام این حرکات را باید یک دفعه انجام دهید. یک یا دو مورد را امتحان کنید. آدم‌های نامتعارف را برای جایگاه‌های خالی مدنظر قرار دهید، به دنبال افرادی باشید که ممکن است توانایی‌های نامتعارف داشته باشند. به یاد داشته باشید این افراد زمانی که احساس اطمینان کنند بسیار اثربخش هستند. پرورش آن‌ها را مسئولیت خودتان بدانید. با کارکنان صف بیشتر دم‌خور شوید تا بتوانید درباره استعدادهای ویژه و چالش‌هایشان بیشتر بدانید و بینشی را به آن‌ها القا کنید که به رشدشان کمک می‌کند.

مربی‌‌گری در عصر مدرن

آیا مربّی دارید؟ یعنی کسی که گاهی از او راهنمایی بگیرید؟ کسی که شاید بتواند به شما کمک کند تا در معمّاهای پیچیدۀ زندگیِ سازمانی راه را پیدا کنید؟ امروزه، بیش از هر زمانِ دیگر، شرکت‌ها برای کارکنانِ رده‌پایین مربّی می‌گمارند، و چه کسی‌ است که بگوید این فکر بد است؟

اما مشکلی کوچک وجود دارد؛ هر شرکتی که می‌شناسم تلاش می‌کند رمزِ استعداد را کشف کند؛ اما هنوز به جایی که می‌خواهند نرسیده است. علاوه‌ بر این، امروزه کمک‌کردن به افرادِ جوانِ بااستعدادی که تازه استخدام شده‌اند آسان‌تر از گذشته که نیست، دشوارتر هم شده است. بخشی از آن به این علت است که آن به‌اصطلاح «شاگردها» فقط مربّی نمی‌خواهند، بلکه چیزی بیشتر می‌خواهند. آن‌ها می‌خواهند از هنگامی که شروع به کار می‌کنند، سرعت پیشرفت در مسیر حرفه‌ای خود را مشاهده کنند. آن‌ها علاقه‌ ندارند مدام تحت‌نظارت یک فرد ریش‌سفید قرار بگیرند.

خب، چه می‌شود اگر بگویم نوعی رئیس وجود دارد که از حدِ ممکنِ هر مربّیِ سنّتی فراتر می‌رود؟ اینها روسایی هستند که به دیگران کمک می‌کنند تا به موفقیت‌هایی دست یابند که هرگز تصور نمی‌کردند. با گذشت زمان، دست‌پرورده‌هایشان بر کل صنعت مسلط می‌شوند، کار‌ها را به عهده می‌گیرند و کسب‌وکارهای جدید می‌آفرینند. همۀ این‌ها با فراتر رفتن از برداشت‌های سنّتیِ ما از آنچه مربّی چه کسی است یا چه کسی می‌تواند باشد، میسر می‌شود. این رییس‌ها در واقع ابَر رییس‌اند.

بیشترِ مربّیان با شاگردان جوان و کم‌تجربه خود روابطی عمیق و صمیمی برقرار نمی‌کنند. آن‌‌ها ممکن است گاهی اوقات جلسه‌‌ای بگذارند، به بیان چند راهنمایی مفید بپردازند یا به شاگرد در برقراری ارتباطات شخصی‌‌اش کمک کنند، امّا همه‌اش همین است. ابر روسا کسانی هستند که من آنها را «روسای عمل‌گرا» می‌نامم. آن‌ها همیشه برای راهنمایی و آموزش دست‌پروده‌هایشان حاضر و آماده هستند. کارهای بسیاری انجام می‌دهند که به کارکنان برای رسیدن به قلّه‌هایِ بلندِ موفقیت کمک می‌کند. آیا مربّیِ شرکت‌تان ساعتِ یکِ بامداد به شما سر می‌زند تا ببیند پروژۀ بزرگ‌تان چطور پیش می‌رود؟ ابر روسا چنین می‌کنند. آیا مربّیِ شرکت‌تان همان بازخورد دقیقی را به شما می‌دهد که به شنیدن آن نیاز داشتید؟ ابر روسا چنین می‌کنند. آیا مربی در فاصلۀ ده‌ قدمی از شما نشسته است و درباره‌ی ریزه‌کاری‌های کارتان نظر می‌دهد، ‌طوری که به معنای واقعیِ کلمه در رکابِ استاد یاد گرفتید؟ ابر روسا چنین می‌کنند. همین تلاشِ پرشور و پایدار است که به ابر روسا اجازه می‌دهد چنین سهمِ بزرگی در موفّقیتِ دیگران داشته باشند.

ابر روسا کلیدِ ارزش‌آفرینی در سازمان‌ هستند. این کار را با ایجادِ احساسِ ارزش و قدرت در دیگران انجام می‌دهند. ابر روسا این واقعیتِ ساده را می‌دانند: مسیرِ پیروزی با استعداد خط‌کشی شده‌است. پایه‌های هر سازمان موفقی، بر افراد استوار است. بقا به همین حقیقت وابسته است. بدونِ احیای استعداد، هیچ رهبری نمی‌تواند دوام بیاورد و موفّق شود.

مسیرِ موفّقیتِ شگفت‌انگیز بر موفّق‌کردنِ دیگران پایه‌گذاری شده‌است. اگرچه ابر روسا از جنبه‌های فراوانِ شخصی بسیار فرق دارند، انگیزشِ آن‌ها در مقامِ رییس را در سه نوعِ متمایز می‌توان رده‌بندی کرد: پرورش‌دهندگان، بت‌شکن‌ها، و آنچه من مشتاقانه دوست دارم تندخویان محترم بنامم.

بگذارید با «پرورش‌دهندگان» آغاز کنم، کسی که رابطۀ استاد و شاگردی با عضوهای گروه‌ برقرار می‌کند. این مربیان و معلمان بیش‌تر شبیه مرشدهای سنتی هستند. آن‌ها به همراه ساختن دیگران افتخار می‌کنند و عموماً به موفقیت شاگردانشان اهمیت می‌دهند. آن‌ها کمک می‌کنند افراد به چیزهایی فراتر از تصور خود دست یابند. اگرچه مرزهای این روابط شاید ناگفته یا تعریف‌نشده باشد، مسؤولیتی که پرورش‌دهندگان برای رشد و پرورشِ کارکنان به عهده می‌گیرند بسیار سنگین‌تر از کاری است که رییس‌های معمولاً خوب به عهده می‌گیرند. تامی فریست در اچ.سی.ای (غول صنعت سلامت ایالات متحده) حتی فیزیوتراپ‌ها را در مسیر رشد به پست‌های ارشد مدیریتی قرار می‌داد چون چیز خاصی در آن‌ها دیده بود. آموزش‌های ابر روسا به رهبری و درس زندگی نیز تسری می‌یابد. نخست به مدیران درباره همه چیز از تعیین اهداف روزانه گرفته تا اهمیت تمرین برای تیزهوش ماندن مشاوره می‌دهند. لوک ون‌دوِلد، رئیس سابق مارکس.اند.اسپنسر و کارفور، توسط مایکل مایلز، مدیر عامل سابق کرافت، آموزش دیده بود تا در یک حد مناسب بین شراکت با زیردستان و مدیریت ذره‌بینی حرکت کند. مایلز به ون‌دوِلد توصیه کرد برای «واکشی مهارت‌ها» با افرادش از نزدیک کار کند؛ اما نه آنقدر نزدیک که آن‌ها «مهارت‌هایشان را محدود کنند.» ون‌دوِلد می‌گوید: «من هرگز این کلمات را فراموش نمی‌کنم. آن‌ها رویکرد مدیریتی من را به‌طور اساسی تغییر دادند و محیطی را ایجاد کردند که افراد می‌توانستند بهترین باشند.» روابط با کارکنان سابق، ابر روسا را برای هر نوع فرصت آتی مانند توسعۀ شراکت‌های تجاری آماده نگه می‌دارد. فریست به همۀ مدیرانی که برای او در اچ.سی.ای کار کرده بودند، از طریق سرمایه‌گذاری یا مشتری شدن کمک کرد تا شرکت‌هایی را در زمینۀ مراقبت‌های درمانی تاسیس کنند.

«بت‌شکن‌ها» استعداد را پیوسته پرورش نمی‌دهند. هدف‌شان یاد دادن یا الهام‌بخشیدن نیست. اشتیاق‌شان کارشان است. مایلز دِیویس نمونۀ‌ عالیِ یک بت‌شکن است. چون دیویس بر تصوّرِ موسیقیِ خود بسیار متمرکز بود، موسیقی‌دان‌های همکارِ او از اشتیاقِ دیویس به‌طورِ شهودی و طبیعی آموختند. در مثالی دیگر، مایکل روبین که عضو جوان گروه گرافیک لوکاس فیلم در دهه ۱۹۸۰ میلادی بود، به خاطر می‌آورد که چقدر شنیدن صحبت لوکاس درباره چشم‌اندازش برای فیلم‌سازی دیجیتال و نقش همگان در آن برایش تحول‌آفرین بود: «من در سن ۲۲ سالگی تحت تاثیر توضیحات او درباره آینده قرار گرفته بودم. به او باور داشتم و این مسیر شغلی من را دگرگون کرد.» درس‌ها آگاهانه یا روشمند نبود. چنین ابر روسایی معمولاً همچون نابغه‌های خلّاق به چشم می‌آیند. جورج لوکاس، رالف لورِن، و لورْن مایکلز از این نوع‌اند. همکارهای بلند پرواز از این نوع قلمداد می‌شوند؛ برای جذب‌ کردنِ شور و انرژیِ خلّاق بی‌تاب‌اند. بت‌شکن‌ها از همکاری‌های جدید استقبال می‌کنند تا هنرِ خود را تازه و مرتبط نگه دارند. این رابطه‌ای بسیار هم‌زیستانه است. لورن مایکلز اجازه می‌دهد ایده‌ها و توانایی‌های گروه نوازنده‌اش به طور مستمر نحوه کمک آن‌ها به برنامه زنده «شنبه شب» را شکل دهد. گاهی نویسندگان بازیگر می‌شوند و بازیگران یا دستیارانِ کارگردان هم گاهی نویسنده می‌شوند. در شرکت اینداستریال لاینز.اند.مجیک، کارکنان جورج لوکاس حتی شرح شغل هم ندارند. به آن‌ها براساس کار مورد نیاز و فرد در دسترس در پروژه‌های مختلف، کار محول می‌شود. همه این مثال‌ها خلاف اقدامات سنتی منابع انسانی هستند، اما بازتابی از ذهنیت نوآورانه‌‌ای هستند که ابر روسا در همه کارهایشان اعمال می‌کنند.

«تندخویان محترم» که بیشتر به برنده‌شدن خوی گرفته‌اند تا پرورش‌دادنِ دیگران. آن‌ها باید برنده شوند؛ مهم نیست در چه کاری. لری الیسون را در نظر بگیرید. بنا به اظهار یکی از شاگردانش، بزرگ‌ترین نقطه قوت او تواناییش برای «محقق ساختن ناممکن‌ها توسط افراد استثنایی است.» ابر روسا درباره دستاوردهای تیم‌شان پرتوقع وخواهان عملکرد خارق‌العاده هستند. «کامل به اندازه کافی خوب است»، مصداق خوبی برای توقعات آن‌هاست. برای مثال، گوردن مور، شریک موسس اینتل و همکار سابق باب نِویس افسانه‌ای می‌‌گوید: «وی رئیس بسیار سخت‌گیری بود. اگر آماده آن چالش بودید می‌توانستید بسیار موفق شوید.» اما ابر روسا فراتر از اعمال فشار برای حصول نتیجه کار می‌کنند و حس اطمینان و استثنایی بودن را در افرادشان تزریق می‌کنند. تام کارول، رئیس فعلی هیئت مدیره تی.بی.دبلیو.ای، درباره رئیس قبلی خود، جی چیات، بیان می‌کند: «جی چیزی را در وجود افراد می‌نشاند که معمولی بودن را برایشان دشوار می‌ساخت. وقتی این احساس را داشته باشید نمی‌توانید آن را تغییر دهید.» خیلی وقت‌ها، تندخویان محترم به این شناخته خواهند شد که منتقدی تند و بی‌رحم در بازخورد هستند. با این همه، آن‌ها نتیجۀ خوب می‌دهند. برنده می‌شوند و بذر استعداد را در طولِ مسیر می‌پاشند. زیرا تندخویان محترم درمی‌یابند برای برنده‌شدن، حتماً به بهترین تیم از بهترین آدم‌ها نیاز دارند. با اینکه خودخواه و تشنه شکوه و شهرتِ شخصی‌اند، باز می‌دانند مسیرِ شکوه‌شان بر موفّقیتِ آدم‌های پیرامون‌شان ساخته شده‌است. کارمندان همزمان از تندخویان محترم می‌ترسند و به او احترام ‌می‌گذارند. آدم‌ها می‌دانند کارکردن برای تندخویان محترم به پیشرفتِ سوابقِ شغلی‌شان سرعت می‌دهد، و از این‌رو، فرصتِ کارکردن برای کسانی مانندِ لَری اِلیسون، جِی شایت، مایکل میلکِن به موقعیت‌های دلخواهی تبدیل می‌شود که می‌تواند زندگی‌شان را تغییر بدهد.

در مجموع، سه نوعِ متفاوتِ ابر رییس وجود دارد، خیلی متفاوت. مجموعه‌ای ست که به‌ هیچ‌وجه دقیقاً در دیدگاه‌های سنّتیِ ما از مربی‌گری قرار نمی‌گیرد. نکته همین است. وقتی نوبت به پرورشِ استعداد می‌رسد، چسبیدن به تفکّرِ بالقوّه محدود و از مُدافتاده‌ دیگر از پسِ کار بر نمی‌آید. این رییس‌های ویژه، این ابر روسا، ویژگی‌های متفاوت دارند.

برای شرکت‌ها، چیزی کمتر از نگاهی کاملاً تازه به چگونگیِ پرورشِ استعداد به کار نمی‌آید. وقت آن است که مدیرانِ عامل آنچه را لازمۀ کمک‌کردن به آدم‌های دیگر است، از نو ارزیابی کنند تا این آدم‌ها بیشتر از آنچه تصوّر ‌می‌کردند، به دست بیاورند. و همۀ کسانی که در نظر دارند برای رئیسی کار کنند که بتواند سوابقِ شلغی‌شان را به‌سرعت پیش ببَرد، مطمئن باشند که بعضی روسا به شیوۀ انجام‌دادنِ همین کار پِی برده‌اند. ما آن‌ها را ابر روسا می‌نامیم.

تناقض بزرگ در شخصیت

در مقابل هر مارک زاکربرگ یک اَن وانگ (آزمایشگاه‌های وانگ، ورشکسته) وجود دارد؛ در مقابل هر بیل گیتس یک کِن لِی (شرکت انرون، ورشکسته) وجود دارد؛ در مقابل هر الن مولالی یک مارتین وینترکورن (وولکسواگون، وضعیت بحرانی) وجود دارد. چرا گروه اول به دلیل داشتن استراتژی، نوآوری و موفقیت برتر ستایش می‌شوند درحالیکه گروه مقابل در فهرست بدترین مدیران ارشد اجرایی قرار می‌گیرند؟ من زمانی به این سوال فکر کردم که داشتم با مدیران ارشد شرکت‌هایی که از پنج رده اول خارج شده بودند برای کتابم با عنوان «چرا مدیران باهوش شکست می‌خورند» مصاحبه می‌کردم. چندین مشخصه اصلی در بین این مدیران شکست خورده پیدا کردم:

– آن‌ها معتقدند بیشتر از هرکسی می‌دانند.
– آن‌ها به جای توجه و سازگاری، به موانع بزرگ بی‌اعتنایی می‌کنند.
– آن‌ها فقط به یک راهنمای موفقیت توجه می‌کنند که آن‌ها را در زمره افراد موفق قرار داده بود، حتی زمانی که قواعد بازی تغییر کرده است.

من فکر می‌کردم این قضیه را فهمیده‌ام اما سال‌ها بعد وقتی داشتم درباره «اَبَرروسا» -آن‌هایی که نسل پراستعدادی را در صنعت خود پرورش داده‌اند- برای کتابِ جدیدم تحقیق می‌کردم، متوجه شدم آن‌ها دارای مشخصات مشترکی با مدیران شکست خورده هستند.

به طور مثال، اَبَررئیسی مانند لری الیسون که شرکت اوراکل تحت مدیریت وی در طی چند دهه بیشتر از هر شرکت دیگری در سیلیکون‌وَلی (دره سیلیکون) شهرت یافت. شیوه مدیریت الیسون دارای برخی ویژگی‌های مدیران ارشد اجرایی شکست خورده بود.

دلیل این موضوع چیست؟ به نظر می‌رسد الیسون‌ها چیزهایی را درک می‌کنند که لِی‌ها از درک آن عاجزند. فرقی نمی‌کند سبک شخصی شما چیست، تنها راه موفقیت یک سازمان در بلندمدت طراحی فرهنگی است که کارکنان شما را توانمند سازد. بهترین تیم‌های جهان خیلی بیشتر از آن که ببازند، طعم پیروزی را می‌چشند.

این یک حقیقت ساده است، اما وقتی شما یک مدیر سخت‌کوش هستید که برتر بودن از دیگران برایش اهمیت دارد، این را چگونه عملی می‌کنید؟ چگونه تمایل طبیعی خود به تسلط به افراد دوروبر خود را کنترل می‌کنید ؟

پاسخ چیزی است که من آن را تناقض بزرگ شخصیتی می‌نامم. این مدیران می‌توانند شخصیت‌های بسیار بزرگ و فوق‌العاده‌ای داشته باشند. آن‌ها لجوج، متعصب در مورد اعتقادات خود، پرخاشگر و رقابتی هستند. تیپ شخصیت آن‌ها اغلب «الف» است که تمایل به پیروز شدن دارند. آن‌ها آخرین نفری هستند که بنا به انتظار ما باید جای خود را به یک استعداد جوان‌تر بدهند؛ اما آن‌ها دقیقاً همین کار را می‌کنند.

مایلز دیویس از ابر روسا و نوازندگان جاز معروف معتقد بود که هرکدام از اعضای گروه موسیقی «شایستگی قرار گرفتن در معرض توجه را دارد» حتی اگر از تبلیغ‌کنندگان کنسرت باشد. به این فکر کنید: هواداران آنجا منتظرند تا مایلز دیویس را ببینند، مرد فوق‌العاده‌ای که در توانایی‌های خود برای مسحور کردن حضار شکی نداشت. بااین‌وجود گاه به گاه جا را برای دیگر اعضای گروه خالی می‌کرد تا دیده شوند. نخبگانِ جوانی مثل هربی هانکوک، وِین شورتر و بیل ایوانز که توسط دیویس پرورش یافته‌اند گواه قدرت این روش هستند.

نورمن برینکر از نوآوران صنعت رستوران‌داری نیز به روشی مشابه عمل کرده است. جف کمپل مدیر ارشد اجرایی سابق برگر کینگ دربارۀ او به من گفت: «نورمن به موفقیت رسیده و به اندازۀ کافی آدم موفقی هست؛ اما مجبور نیست باهوش‌ترین فرد در اتاق باشد.» برخی از ابر روسا از شاخه‌ای به شاخۀ دیگر کسب‌و‌کار یا پروژۀ دیگر می‌روند و مسئولیت کارها را به اعضای گروه واگذار می‌کنند. بسیاری از نخبگان جوان داستان‌هایی از موفقت‌های خود دارند که در آن ابر روسا به صورت عامدانه عرصه را برای نقش بازی کردن آن‌ها خالی کرده تا نقش‌های رهبری را بر عهده بگیرند.

برخلاف بسیاری از روسای دیگر، ابر روسا بسیار مطمئن هستند و نیازی نیست تا دائماً بر دیگران تسلط داشته باشند. این کار به آن‌ها کمک می‌کند تا وقت کافی برای لذت بردن از شخصیت‌های بزرگ دیگر را داشته باشند و حتی بتوانند مسئولیت کمک کردن به کارکنان جوان‌تر را برعهده بگیرند تا رشد کرده و خود به شخصیت‌های بزرگ تبدیل شوند. همان‌طور که تِد لیلاند از مربیان و مدیران ورزشی کهنه کار به یاد می‌آورد، بیل ولش ابررئیس و مربی سان‌فرانسیسکویی ۴۹ ساله‌اش همیشه می‌گفت: «بخشی از کار تو به عنوان مدیر این است که مطمئن شوی افراد زیردستت افراد موفقی هستند.» لری الیسون هم همینطور؛ او یک بار گفت که شرکت اوراکل برنامه جانشینی بزرگی دارد، چراکه همیشه مملو از کارمندانی بوده که به دنبال مدیر ارشد اجرایی شدن بوده‌اند.

این توانایی در خالی کردن فضا برای دیگران بدون در نظر داشتن اینکه تا چه حد مدیر موفقی هستید (تناقض بزرگ شخصیتی) نه تنها درهای شانس بزرگی را برای همکاران و زیردستان شما باز می‌کند، بلکه مرز حیاتی بین موفقیت و شکست برای کارآفرینان پیشرو، سنت‌شکنان خلاق و نیز رهبران کسب‌و‌کار است. ابر روسا ممکن است با اراده و با اعتماد به نفس بالا باشند، اما همچنین می‌دانند که راه درست در موفقیت دائمی در پرورش و بکارگیری استعدادهای بزرگ دیگر نهفته است.
در آخر، ابر روسا افرادی با تفکر همدلانه و به دور از خودستایی و غرورند.

بارگذاری نوشته های مرتبط بیشتر
  • ذهن های برنده

    آقای سایمون لانکستر یک سخنرانی نویس است. از دیدگاه او، رهبری در وهله نخست به معنای مهارت م…
بارگذاری بیشتر در خلاصه کتاب

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *